30 年前，原本在松下公司上班的庆鸿机电董事长王武雄，在一次拜访朋友的机缘下，为朋友邻近的铁工厂，修理一台连日本原厂与技术人员都无法修复，只好停摆 1 年多的放电加工机。没想到技术能力超群的王武雄，居然只为该部机械更换一颗 5 块钱的电阻，就让停摆的机械重新运转，王武雄也因而开启进入放电加工机的领域。

在开发机械的过程中，王武雄曾经因为进行实验，烧掉租用房子的顶楼，只好赔钱了事，但也因为王武雄对研发的坚持，从 64 年完成国产第1部「全晶电式」放电加工机，庆鸿在产品研发上，一直跑在同业的前面，目前国内 50 家放电加工机业者中，有 3 分之 1 更是从庆鸿出去创业的，庆鸿可说是台湾放电加工机产业的创业摇篮。

我创立庆鸿 30 年，面对国内同业中，有 3 分之 1 的公司，都是由庆鸿所培养的子弟兵所创立，庆鸿要维持领先，就只能靠不断投入研究发展，以创新研发为核心竞争力。

庆鸿每年投在研究发展上的经费，都在千万元左右，而我对于研发部门的要求，就是每两年要能开发出 1 台新的机械，参加台北的工具机展。

尽管对研发部门有两年的期限，且我自己也具有研发能力，但为了让研发人员的创意有充分发挥的空间，就算研发部门对于新的研究计划，已投入 1 年或 1 年半的时间，都未能看到成果，我也可以忍耐不出声，直到过了 1 年半后，我才会出手相助。

以创新研发 为核心竞争力

事实上，以我在放电加工机产业 30 年的开发经验，与研发部门拥有相同的语言，多半出手都可以帮上研发部门的忙。 除了创新研发是庆鸿的核心竞争力外，连续 13 年没有人员离职的纪录，是让庆鸿的经验传承可以延续，经营相对稳定的关键。 事实上，16、7 年前庆鸿人才流失的问题也相当严重，许多新的放电加工机厂商几乎都是由庆鸿的子弟兵创立。深受这个问题困扰的我，特别向瑞士一家机械业的总裁请益，当时他告诉我要扩增编制，增加管理阶层的职缺，以及合理的将利润与员工分享，且让员工充分了解公司的营运状况。

利润中心制 奖金自己决定

在听取建议之后，日后我遇上资深的干部想要自行创业，我就会鼓励他们内部创业，采用与庆鸿合资成立新公司的方式，将这些干部成立的公司纳为庆鸿的关系企业，如此可使庆鸿培养的人才，以另一种方式持续为庆鸿服务。此外，庆鸿从 15 年前就采取利润中心制，公开公司的营运状况，由各部门自行计算利润与奖金。所以，我常说庆鸿 员工的奖金不是由我决定的。在利润中心制度下，让员工们更愿意打拚，且做好自我管理。

目前庆鸿是国内第1大放电加工机厂，能做到这一点，主要关键有 3 点：

第 1 是投入控制器的研发，即使曾经两度失败也不放弃，终于能将 PC Based 控制器开发成功，且成功使用到线切割机上，让庆鸿突破日本厂商独占台湾线切割市场的重围。

第 2 是不同于同业采取 OEM 代工方式切入市场的策略，庆鸿的产品都是采用自有品牌营销 50 多个国家，一旦品牌形象建立之后，在欧、美及亚洲各国的销售，自然能获得使用客户的认同。

景气好赚钱 景气不好赚心

第 3 是重要的组件都由庆鸿或关系企业自制，因为自制率高，在工具机业的景气攀登高峰时，其它业者常发生的「停工待料」窘境，庆鸿甚少发生，自然能抢得市场的先机。

未来庆鸿的策略，除了持续走在同业之前，投入新产品的开发外，对于亚洲地区的最大市场─中国大陆，基于传统的放电加工机，在营销上会面临台湾同业的价格战，庆鸿对大陆市场，会将营销重点摆在质量与创新能力较具有优势的 CNC 放电加工机与线切割机。

对于景气复苏比较慢的欧美国家市场，我则会以先前在松下公司服务时所学到的一句话：「景气好的时候，是赚顾客的钱，景气不好的时候，要赚顾客的心」，因此，我将会要求公司的服务工程师安排海外的巡回服务，让欧美国家客户了解庆鸿对服务质量的坚持与用心。

【 口述／王武雄 撰文／张令慧】
数据源: 2005/5/20 工商时报